制造型企業(yè)要從機會生長轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略經(jīng)營
制造型企業(yè)發(fā)展大部分需要經(jīng)歷一個漫長的積累過程：一開始要解決生存問題，即野蠻生長或機會成長階段，又或者是關(guān)系成長階段，然后做大做強，從低端加工業(yè)做起逐漸向產(chǎn)業(yè)鏈上游靠攏，進行資源整合，最后才是解決自主研發(fā)和開展更多技術(shù)創(chuàng)新。沒有企業(yè)可以一步到位。
回顧過去幾十年的發(fā)展歷程，我們可以看出，制造型企業(yè)在市場規(guī)則和秩序不完善的前提下，很多企業(yè)實現(xiàn)了成功，但是這種成功本質(zhì)上是一種低效規(guī)模成長。它們依靠的更多是機會成長。那么，制造型企業(yè)該如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)型成長呢？冰凍三尺，非一日之寒。可以說，制造型企業(yè)要實現(xiàn)機會成長到戰(zhàn)略經(jīng)營，并非一朝一夕能夠解決，制造型企業(yè)發(fā)展和創(chuàng)新就必須靠團隊來驅(qū)動，需要建立一套非常系統(tǒng)化的運營體系來支撐企業(yè)運轉(zhuǎn)，以實現(xiàn)長期經(jīng)營，大部分中小企業(yè)完成原始資本積累后沒有把體系化建設(shè)和提升內(nèi)部管理能力等軟實力建設(shè)作為戰(zhàn)略目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)新動力不足，最終企業(yè)系統(tǒng)化運營體系難以為繼。
深圳市萬拓企業(yè)管理資深顧問總結(jié)為如下幾點：
1、企業(yè)發(fā)展方向不明確
企業(yè)缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，把企業(yè)當(dāng)作賺錢的機器，沒有愿景、沒有使命感和責(zé)任感，關(guān)注短期行為，不屑于扎扎實實走學(xué)習(xí)、積累、改進和創(chuàng)新的道路。
2、企業(yè)不關(guān)注內(nèi)部體系建設(shè)
企業(yè)家和高層管理者普遍只關(guān)注利潤、規(guī)模等硬指標(biāo)，不重視企業(yè)文化、人才培養(yǎng)等軟實力建設(shè)。很多企業(yè)只局限在做成一套制度上，并沒有在執(zhí)行的過程中去修正、完善，導(dǎo)致制度缺乏實用性而成了擺設(shè)。
3、創(chuàng)新和改進不是全員工程
經(jīng)過一定時間的發(fā)展，企業(yè)在資源和資金方面都有了一定的積累，這個時候企業(yè)想圍繞自身的核心能力方面組織和開展各種創(chuàng)新。但是創(chuàng)新不是簡單地喊口號，而是需要體系化運營，不斷發(fā)揮全體員工主動性，發(fā)掘員工潛在的想法和靈感，并綜合加以運用。全員創(chuàng)新是一個系統(tǒng)化工程，只在離散的點做創(chuàng)新或者一部分人參與創(chuàng)新是沒有意義的。我們可以從日德韓企業(yè)經(jīng)營模式得到一些啟示 ：
一家企業(yè)如何才能長盛不衰？技術(shù)驅(qū)動，管理驅(qū)動？這是所有企業(yè)家都很關(guān)心的。有權(quán)威機構(gòu)統(tǒng)計分析，世界各國中，日本超過100年的企業(yè)有25321家，超過200年的有3939家。全球隱形冠軍有一半在德國，這些看起來不知名或不起眼的企業(yè)在行業(yè)中長期占據(jù)第一的位置，在全球達(dá)到超過50%的市場份額，有些甚至形成壟斷。在全球企業(yè)當(dāng)中，日德韓企業(yè)也是人員穩(wěn)定性最高的企業(yè)，他們在經(jīng)營上到底有哪些獨特之處呢？我們的企業(yè)家在進行創(chuàng)新的過程中，可以參考日德韓企業(yè)的哪些方面呢？ 我們從企業(yè)戰(zhàn)略、文化、員工教育、團隊意識、組織效率、產(chǎn)品制造、創(chuàng)新與改進等方面分別對日本、德國、韓國、中國企業(yè)的經(jīng)營方式作比較，我們可以發(fā)現(xiàn)中國制造企業(yè)相對創(chuàng)新不足的一些原因，首先是經(jīng)營上缺乏上長遠(yuǎn)眼光，員工容易受誘惑而改變方向；其次是整體職業(yè)意識缺失，從老板到員工職業(yè)化水平相對不高；還有就是缺乏長期培育員工規(guī)劃，團隊整體意識不強，員工流失率高；最后是員工自身學(xué)習(xí)動力不強，缺乏創(chuàng)新、持續(xù)改善的意識等這些問題一直潛伏在很多企業(yè)當(dāng)中。當(dāng)企業(yè)規(guī)模小時，創(chuàng)新力對企業(yè)的影響力還不明顯，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大起來，老板還事無巨細(xì)，各種權(quán)力不放手，這種情況對企業(yè)后續(xù)的創(chuàng)新力影響是無法評估的。
很多企業(yè)也積極嘗試改變，從技術(shù)、管理、現(xiàn)場等多個環(huán)節(jié)推行創(chuàng)意提案制度和全員改善制度，但是實施一段時間后，收效甚微。原因是企業(yè)大部分員工在自我管理和約束要求方面缺少系統(tǒng)的工具和方法，同時在自我驅(qū)動、自我學(xué)習(xí)、專注產(chǎn)品改進上，跟日德韓企業(yè)還是有較大的差距。
萬拓顧問來自日本理光、韓國三星、華為、美的、富士康集團，有20年的現(xiàn)場管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，并且獲得企業(yè)六西格瑪黑帶認(rèn)證，我們攜手企業(yè)精英，啟迪管理革新、研究管理工具、應(yīng)用管理方法。我們?yōu)槠髽I(yè)培養(yǎng)現(xiàn)場管理專家；從品質(zhì)、成本、效率等方面為企業(yè)提升競爭力；我們言傳身教協(xié)助企業(yè)打造規(guī)范的可視化現(xiàn)場。將系統(tǒng)、科學(xué)、有效的管理方法傳授給國內(nèi)制造型企業(yè)。十多年的咨詢工作中，我們發(fā)現(xiàn)許多民營企業(yè)的經(jīng)營者不但缺少危機意識，對現(xiàn)場管理的常用工具也只是理解了“形”，企業(yè)通過組織，充分利用團隊，研究適合于當(dāng)下的落地方法去解決問題的企業(yè)并不多。
由于員工綜合能力上的差距，許多行之有效的理念在民企當(dāng)中并不能高效執(zhí)行。在優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)，如果一項工作沒有達(dá)到預(yù)期，負(fù)責(zé)人會被開除或降級，同時會有后備人才頂上。可在本來就沒有多少員工的民營中小企業(yè)，怎么能輕易“開人”？成本有限的情況下，又去哪里招人？對國際標(biāo)桿有效的模式，未必就適用于每一家國內(nèi)中小企業(yè)。 萬拓顧問總結(jié)認(rèn)為，在民營中小企業(yè)中，不能照搬任何模式，而是應(yīng)該放下身段，融入現(xiàn)場。在中小企業(yè)中，員工的固有習(xí)慣很難改變，如果一開始就制定各種制度，很難行得通。在這種情況下，只有在發(fā)現(xiàn)問題過程中逐漸完善體系和建立標(biāo)準(zhǔn)，并不斷對體系和標(biāo)準(zhǔn)進行反思、改進，一點一點去完善。讓員工從身邊、從本崗位開始，引導(dǎo)員工發(fā)現(xiàn)不合理并鼓勵改善。
萬拓顧問把推進全員改善和創(chuàng)新的體系與標(biāo)準(zhǔn)比喻為做餅，如果給優(yōu)秀標(biāo)桿人的是一塊完整的餅，那么在給國內(nèi)中小企業(yè)員工時，還需要幫他們把餅掰碎，以利于消化，讓員工在逐步接受新的體系與標(biāo)準(zhǔn)過程中培養(yǎng)自主改善的習(xí)慣。 首先是要跟企業(yè)經(jīng)營者統(tǒng)一思想，然后是要求管理干部學(xué)習(xí)管理工具，最后才是研究解決問題方法。
國內(nèi)制造型企業(yè)需要打造學(xué)習(xí)型組織，實現(xiàn)全員創(chuàng)新 ，創(chuàng)新力和改善力體現(xiàn)著企業(yè)的綜合實力，涉及企業(yè)組織內(nèi)外部的方方面面。很多企業(yè)家、老板和管理者也都在反思，培養(yǎng)高素養(yǎng)員工的阻力是什么，到底企業(yè)哪里有問題？如何種下自主改善的種子和建立起學(xué)習(xí)型組織？結(jié)合日德韓經(jīng)營方式，萬拓顧問從以下幾個方面談一些我們的思考：
1、推進TPM活動，營造全員改善的環(huán)境
“上層思考，底層執(zhí)行”的舊模式必須改變。企業(yè)需要建立專職的創(chuàng)新改善委員會，定期組織員工之間進行總結(jié)和分享現(xiàn)有的優(yōu)秀做法，為員工創(chuàng)造一個自由交流的平臺，統(tǒng)一對改善和創(chuàng)新體系與標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識。這種自上而下的積極引導(dǎo)和自覺響應(yīng)氛圍，能夠充分發(fā)揮員工的集體智慧，為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策。
2、建立創(chuàng)意提案發(fā)表制度，營造全員改善的氛圍
創(chuàng)意提案制度是全員參與持續(xù)改進的基礎(chǔ)。不管是臨時起意的提案，還是預(yù)先策劃的改善課題，都要以成果的發(fā)布作為鑒定成績的方式。發(fā)表的方式不只是報告，更需要現(xiàn)場實地展示。通過改善成果的透明化，時時樹立改善的榜樣。
3、以人為本，著眼于未來，培養(yǎng)現(xiàn)場改善專家
改善，并不是單純地改變生產(chǎn)方法。通過改善，重點在實踐中培育員工，這是一種體系。改善不僅是改革的手段，同時還是一種培養(yǎng)人才的手段。另一方面，改善的結(jié)果會增加效率，但不能成為裁員的依據(jù)。如果企業(yè)存在剩余勞動力，就想辦法發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，培養(yǎng)多技能人才，留有余地，也是加強員工歸屬感的重要舉措。
4、經(jīng)營管理者要以身作則，參與現(xiàn)場持續(xù)改進
全員改善涵蓋從總經(jīng)理到一線員工在內(nèi)的所有人員，老板親自示范是調(diào)動全員改善氛圍和培養(yǎng)企業(yè)文化的關(guān)鍵。老板應(yīng)經(jīng)常性親臨制造現(xiàn)場，尤其是開始時的改善推進階段，堅持深入觀察，避免走馬觀花式的視察。親自發(fā)現(xiàn)問題或者與員工一起想辦法解決問題。這樣的管理者，無需下達(dá)命令，也會鼓舞員工非常自覺地努力參與改善。
5、打造與合作公司同成長的能力
在企業(yè)發(fā)展與經(jīng)營中，離不開合作公司的支持與配合，要采取共同發(fā)展的思路。創(chuàng)新無止境，改善無大小，持續(xù)改善是一種堅持和信念，是企業(yè)永續(xù)精進的過程，是企業(yè)從機會成長到實現(xiàn)長期經(jīng)營所必須經(jīng)歷的過程。任正非說，華為的發(fā)展就是一件件小事積累起來的，是幾年、十幾年、幾十年碎片化、潤物細(xì)無聲的過程；張富士夫（豐田前社長）說，豐田模式的關(guān)鍵，以及使豐田有杰出表現(xiàn)的原因，并不是任何個別要素，而是所有要素結(jié)合起來形成的制度，此制度必須每天以貫徹一致的態(tài)度實行，而非是一陣旋風(fēng)；李健熙三星集團前社長）說，三星成功的關(guān)鍵，“在今天這個世界里，企業(yè)要想持續(xù)獲得成功，除了老婆、孩子，一切都要變.而且還要持續(xù)主動應(yīng)變.”只是偶爾感覺到危機，然后頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的進行改變是不夠的，我們既要在確認(rèn)長遠(yuǎn)發(fā)展方向的同時，又要堅持從小的、容易的做起，這樣的自我創(chuàng)新才是優(yōu)秀的企業(yè)提倡的 !
精益管理就是減少浪費！就是從客戶的角度定義價值，找到客戶真正需要的東西；從顧客的角度來檢視制造流程；通過不斷去除浪費的、去除不創(chuàng)造價值的工作，減少過程停留；同時要建立拉動生產(chǎn)方式，根據(jù)顧客需求而決定生產(chǎn)量，最后是努力追求創(chuàng)新和進步，不斷改善運營。努力把看似微小的改善匯聚成巨大的變革，國內(nèi)中小企業(yè)也能完成量的積累到質(zhì)的變化。
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